动态运用木桶理论有助企业取长补短上台阶

　　所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。

　　若仅仅作为一个形象化的比喻，“木桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。

　　每个企业都是不同的木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。直径大的木桶，其储水量自然要大于其他木桶。也就是说，一个企业在进入市场之初，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础局促，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。因此，在每块木板都相同的情况下，水桶的储水量还取决于水桶的多种元素。

　　不是储水越多越好

　　木桶的直径、形状及相互配合直接影响着储水量。学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。

　　从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对水桶的最后储水量带来影响。

　　还有一点很重要：木桶的最终储水量，取决于木桶的使用状态和相互配合。每个木桶总会有最短的一块板，最初的水桶理论告诉我们，木桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量，如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多；或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。

　　木桶的长久储水量，还取决于水桶各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。

　　一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的水桶、一个团队。

　　如果把水桶比作企业竞争力的支持元素，那么储多少水就是企业的真正竞争力，但是，所有的这一切，都是建立在静止的并且是理想的一种假设为前提：即所有水桶都是放在同等的取水状态，比如是下雨的天气，所有水桶都在接收落下来的雨水，并且不管接住的雨水用于何处、如何使用等等。

　　其实，储水本身是一个动态过程，做企业、做品牌，也并不仅仅是一个储水的过程，不是储水越多越好。其实最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。

　　大桶与小桶

　　但将“木桶理论”应用于企业管理实践中时，容易不知不觉陷入一些误区。很多企业经常性地考察自身管理中的短板，并学习或引入最优秀的经验进行弥补，但最后的结果却不如人意。这主要是因为“木桶理论”容易引导人们孤立地去替换或修补企业的短板，而不是系统地考虑企业管理的整体现状和企业全方位的管理现状。一谈到公司的绩效管理水平比较低，就容易想到引入最新的、最优秀的方法。企业会花很多的精力，甚至不惜重金聘请外脑参与设计这样的新体系。但在实施维护中才发现新方案根本无法全面地推行，或是实施中受到很大的阻力。有时新方案的推行不了了之，企业绩效管理回到原先的状态。

　　其实仔细分析优秀企业的绩效管理方法卓有成效的原因，不仅因为其绩效管理体系本身的设计合理，还离不开组织结构、职位设计、薪酬体系等等人力资源其他方面的良好管理。而学习企业由于管理的基础比较低，甚至合理的职位设计等工作也没做到位，许多基本的数据信息也无法方便取得，这时盲目学习人家的先进管理方法并达不到弥补短板的目的。

　　如果引入“双木桶理论”来考虑同样的问题就容易避开前面的误区。

　　一只木桶是自己的企业，有部分短板影响了企业整体能力水平，以另一只木桶比喻标杆企业，我们要借用或学习标杆企业相同位置的挡板来提升自己企业的短板。在“双木桶理论”下，企业不但要将企业管理的各个方面作为一个有机的系统来进行综合分析，而不是把他们看成各个独立的挡板；同时还要认识到企业的学习是一个渐进的过程，优秀企业的管理方法所在的挡板是长期建设的结果。

　　企业作为一个系统，每一个部分都是相互匹配、相互支持、相互影响的，不可能割离地对某一部分问题开出一个解决地药方。在标杆企业的选择时，要避免动辄无条件地选择世界上最优秀的企业。这些最优秀企业全方面管理水平都相对较高，我们可以称之为大木桶，在分析他们的人力资源管理的某一块挡板时，会发现这块挡板得到了其他高挡板的支撑，并非孤立超群。如果引用这类企业的挡板来替换自己小木桶的短板，不但费用昂贵，而且许多情况下无法安装。单纯套用它们某一部分的管理方式到自己的企业，结果不想而知。

　　相反，选择一些同类型的企业，而正好它们在自己的短板处做得非常好的企业作为标杆企业，学习的效果容易比较好。等企业在发展一个阶段后，人力资源管理的各个方面都有提高时再选取更优秀的企业作为标杆企业，发现与弥补新的短板，企业人力资源管理的水平则能再上一个新的台阶。

　　有些企业希望在某些短板处超前发展，这时企业可以视自身情况选择一些比自己更优秀的标杆企业。这时标杆企业的木桶比自己企业的木桶稍大，而对方的木桶挡板比自己的短板更是高出许多。在学习过程中要看到对方的高挡板是长久积累的结果，不一定能直接搬到自己的企业中来。很多时候有必要多个阶段逐步提高，让新的管理方法引入的过程中有个消化的过程，这样成功的几率才能提高，企业人力资源管理木桶里的水会也越来越高。