莱钢：问题式管理就是资源

　　除夕夜，轧机旁。已是23时，莱钢集团有限公司板带厂（以下简称板带厂）车间内依旧机声隆隆，年仅23岁的调整工陈元，正在认真地填写着生产设备信息交流表。这是板带厂自2004年开展“问题式”管理以来，员工必修的内容之一。

　　即使在大年除夕夜，这样的工作也不能停止。生产设备信息交流表内容涉及：生产设备故障经过和症状、原因分析、整改措施和处理意见。类似的表格还包括莱钢板带厂故障停机延误统计分析表和设备事故故障报告书。

　　每月一次总结

　　填写这些表格其实就是发现问题的过程。自2004年以来，该厂通过推行这个管理模式，发现并解决了一大批质量问题，仅在1500毫米宽带钢生产线上，通过现场问题攻关小组解决的问题就达267项。

　　2005年6月29日，板带厂1500毫米宽带钢生产线投产。过去板带厂从没有接触过宽带生产，员工们对设备如何运行、设备出现问题后如何解决都不熟悉，产品质量如何控制也不熟悉，每天的生产中都暴露出大量问题。“没有设备就没有生产；轧钢就是轧‘设备’”。对于出现的大量问题，仅仅在每天的调度会上汇报是不会起到什么作用的，必须紧紧抓住关键的设备问题，立足于实际尽快解决。

　　面对繁杂的工作，板带厂成立了多个问题攻关小组，指定专门技术负责人进行解决。经过近一个月的监控调试，他们发现两个电机的励磁电流变化有差别；之后的跟踪观察中，又发现电流互感器电流变化比存在误差；再继续跟踪他们又发现可控硅在触发时缺一个波头。就这样，他们紧逼问题管理，步步深入，6次发现问题并对设备进行了改造，较为彻底地解决了问题。

　　对待常见的问题，板带厂还采取了限时管理的办法，提高解决问题的速度。在生产经营中，板带厂通过组织职工开展“常见问题歼灭战”、“现场问题联合攻关小组”等活动，逐步掌握了现代化大型轧钢生产线的规律。在开展的“宽带现场问题联合攻关小组”活动中，由厂机动科牵头，每天联合检点、每周一次例会，每月一次总结，实现了从问题的事后处理到事前的预防、从研究问题的出现到研究问题的前兆、从研究问题的状态到控制问题的现象的转变，抓住问题的细节进行攻关控制，促进了板带厂的生产经营和各项经济技术指标的快速提升。

　　“放大镜”找问题

　　任何事物的发展过程都是一个量变积累的过程，发现的小问题越多，解决起来就越快。但是小问题不是那么轻易能被发现，只有通过系统思考、细致入微的分析才能找到问题发生的根源。

　　宽带生产线投产以后，在卷取生产区域又出现了大量的问题，成为制约生产的瓶颈，工程技术人员天天靠在现场，但是“按下葫芦浮起瓢”的事情还时有发生。于是，该厂就组织专业技术人员针对问题进行集体会诊。会诊发现，一些生产设备像卷筒等使用寿命短，隔三差五会出问题，造成检测信号不稳定或程序的逻辑不完善等一些质量事故。这些问题单项看都是小问题，也很好解决，但是问题一集中，小问题频繁出现，事故就成倍数放大，造成生产被动。

　　针对上述问题，板带厂不再“头痛医头、脚痛医脚”，而是系统研究，进行系统改进。摸索总结出了设备的标定方法，实施了4项大的工艺技术改进，使产品质量得到了明显提高。同时，在生产技术设备管理中，他们还提出了“管理零失误、设备零停机、工作零缺点、安全零事故、产品零缺陷、服务零距离”的“六为零”目标，通过推行“三精”管理，即：精英团队构建人才支撑、精细管理提高控制力、精益生产实现效益最大化管理，先后完善了各项生产组织控制技术流程，实现管理的无缝隙衔接。

　　AAA级管理

　　每天，员工小王都要把各车间、各班组把当天、当班发生的问题，通过莱钢板带厂故障停机延误统计分析表这样的表格，交由车间汇总报厂调度室，由调度室进行登记汇总，在第二天的厂调度会上提供给厂领导进行决策。对重点的问题，例如加热炉系统、粗轧机传动系统、精轧系统、水处理高压泵系统等关键点，还有专人采取天天观察、24小时监控等措施，对问题进行动态分析、控制。

　　对每天的问题层层进行汇总分析，形成问题传递的标准流程，这是该厂固化此项管理的关键一步。除此之外，建立查找问题机制是夯实这项管理的基础。

　　发现哪一个级别的问题，就启动相应级别的处理机制对策。目前，该厂通过分区域、分条块梳理，在生产、设备、工艺、质量、安全5个方面，按照突出问题（AAA级）、潜在问题（AA级）、常见问题（A级），对问题分级进行控制，并限时解决。

　　对出现的问题进行反思、学习和演练；把把别人的问题拿来当作自己的问题进行反思检查；对解决问题的过程进行记录形成案例，发给车间班组学习共享。该厂电气车间还实行了新的做法：每月要进行两次故障点评。像这样以问题作为提高专业管理水平的主要手段在该厂得到大力推行，“发现问题——问题定位——解决问题——成果共享”的闭环模式，促使该厂管理绩效得到明显提升。目前，“问题式”管理已作为构建学习型组织的重要手段，在整个集团公司内推行。