让爱岗敬业者大量涌现

　　在自然状态下，在类似100多号人的单位里，出现几位爱岗敬业者，是大概率事件，而出现几乎整体的爱岗敬业者，那是小概率事件，因为不可能100多人具备相同程度的职业素养、岗位能力和作业环境。不仅如此，单从个人来说，同一个人在不同时期、不同岗位上体现的职业素养也是有差别的。

　　如何促使“出现整体的爱岗敬业者”这个事件从小概率向大概率转变，我个人认为：进行职业道德培训、进行政治思想教育等方法是非常有效的，能很好地改善内在因素，除此以外，还应有外环境的影响力。

　　外环境的影响有两个方面：一方面是自然产生的外环境影响，比如在面对巨大的自然灾害的同时，人们重新思考生命，重新洗涤心灵，在这样的环境影响下能表现出很高的敬业精神；另一方面是人为建立的微观环境带来的影响力，抽象点说是一个组织的内部文化，它通常体现在组织的作业制度和激励机制上。单单针对爱岗敬业这个问题，我认为后者更为重要，也就是说，一套完善的、系统的、能发挥个人的创造力与能动力的激励机制对“爱岗敬业者”的大量涌现有着重要的影响力。

　　一家企业生产出一批高品质的产品并不稀奇，难的是能持续地提供稳定品质的产品，这需要企业具备优秀的质量管理体系，只有在这种体系运行可靠时，企业的产品品质才能保持持续稳定。“爱岗敬业者”的大量出现同样需要一个有效的体系来保障。这个体系的核心是有效的激励机制。

　　在二十世纪上半叶，统治着管理学的思想是泰勒的科学管理模式，管理的核心是明确分工、细分流程、标准化作业，在这样的模式下，效率获得极大的提高。但这个模式也有缺陷，就是人被看成了“机械人”，而非“生物人”，个人如同机器，个人的情感、情绪、生理要求、欲望、思想被忽略，个人的创造能力和主观能动性得不到充分发挥。

　　也有许多企业错误地把泰勒的科学管理理论简化为“制度化”。没有制度要乱了套，但仅有制度是不够的。这种不够，就是对人在组织中各种行为的认识。二十世纪20年代开始萌芽、在中叶开始兴起的组织行为学解决了这个问题。

　　作为一门新生科学，组织行为学关注人的行为动因以及如何对个人的激励，很好地弥补了“泰勒制”的一些缺陷，使得管理“两条腿走路”。所以，目前优秀的组织通常有这样的特征：在一个统一认可的基本价值体系（文化）下，一方面使用制度规范人的操作行为，另一方面使用激励机制开发人的潜能。在服务型的组织里更应该强调对人的激励。很高兴地看到，近几年里，单位开始注重这样的激励机制，从原来简单的评优到目前的多手段多方式的激励：轮岗、干部选拔、任命青年科技骨干等，这种手段能极大地调动员工的积极性。

　　当然，激励机制也存在着一些需要提高的问题：

　　激励机制的基础不够完善。一个激励机制其发挥有效效应的基础是公正客观透明的评价机制。缺乏良好的开放性评价机制，那激励机制甚至会起到反作用。某些评价机制虽然在原则上非常合理，但光符合原则还不行，原则需要具体化，具体工作应该做得更细致。比如，是不是应该公开每一位获得激励的同志的先进事迹；是不是可以将评价（不仅指提拔干部）的结果更透明等。

　　激励机制的宽度不够。不单单对德能勤廉全面发展的同志进行激励，也需要挖掘每个同志身上的局部闪光点。有些同志可能有些工作做得不是很好，但很用心做；有些同志在局部工作上有着过人的成就；有些同志在某个时期某个阶段表现出非常的创造力。要想办法让这些闪光点形成一片亮丽的风景。

　　激励机制还不够系统。比如：激励机制不单单包含本身的激励手段，也包括对其本身适用性有效性的评价等，这种评价包括这样一些问题：目前使用的激励机制符合组织文化吗？激励手段操作起来符合实际吗？激励方向是在解决我们关注的焦点问题上吗？它能实现激励效果吗?等等，在目前很多单位似乎从没有做过这样系统的评价活动。

　　本人相信，通过对激励机制的有效使用，能够增强内部微观环境的影响力，让一大批“爱岗敬业者”涌现出来。