哈杉鞋业成功实施跨国经营的启示

　　在经济全球化以及国外对我国出口产品不断设限的今天，国家鼓励有更多的企业“走出去”创业。然而对绝大多数民营企业来说，又都普遍面临规模和实力较小、技术含量不高、国内市场竞争激烈等现实问题。小企业如何立足现实，走出一条跨国化的新路子？温州哈杉鞋业在海外成功创业的经验可以作为“小船出海”的样本。

从ＯＥＭ到全球低价分销再到海外设厂

　　总部设在温州中国鞋都二期园区的哈杉鞋业，年产皮鞋５００万双，拥有中外员工３０００余人。目前在全球拥有８家子公司、３个制鞋厂，销售网络遍布１００多个国家，并具备全球化采购、国际化营销、多国化生产的全球资源配置和规避贸易风险能力。

　　在制鞋企业遍地开花的温州，哈杉在国内市场上的名气远不如奥康、康奈等。确切地说，哈杉现在国外的生意比国内大，它８０％的利润来自海外市场，是一家名符其实的小型跨国公司。这也正是哈杉为什么能够在国内鞋业竞争日趋激烈，国外贸易壁垒日益森严的恶劣境况下不断发展壮大的原因。

　　哈杉鞋业董事长王建平说：“哈杉拥有的‘ＨＡＺＡＮ’品牌是国际市场上的新秀。”究竟是什么促使这家小型民营企业上船出海，它又是怎样一步步成长为一家跨国公司的呢？

　　哈杉鞋业的前身是温州恒丰皮鞋厂，由王建平出资创办于１９９１年，初创时只是一个拥有十几名工人的手工作坊。据王建平说，当时选择进入制鞋业，完全是因为自认对这个行业比较熟悉。“和很多企业一样，一开始只做ＯＥＭ和ＯＤＭ，替国外企业打工挣辛苦钱。”王建平说，上世纪９０年代初哈杉刚起步时，像奥康、康奈这样的企业已完成原始积累，开始靠自己的品牌闯天下了，国内市场已经没有哈杉的位置，只有靠ＯＥＭ杀出一条缝隙。

　　然而当１９９８年亚洲金融风暴之后，王建平发现很多ＯＥＭ的客户突然不来了，受此冲击哈杉差点关张了事。熬过这段危机之后，哈杉抱着冒险出海的想法去海外开辟市场，在东南亚已经被同行捷足先登的情况下，王建平首先选择了进军中亚市场。

　　但海外之路同样布满荆棘，１９９８～１９９９年间，一双成本约为４美元的鞋能卖２０多美元，扣除７美元的中间成本，在俄罗斯还有１００％~２００％的销售利润。但是紧接而来的是国内鞋企的大量涌入，竞相压价低价甩卖，哈杉不得已又将市场转向了非洲和美国。同样，经历过短暂的甜蜜后，大量的中国鞋又蜂拥而至，结局仍是价格战。

　　进入２００３～２００４年，中国制鞋业在世界范围内开始遭遇反倾销危机。为了摆脱这种无休止的价格战和同质化竞争，绕开反倾销，哈杉走上了一条海外建厂的道路，同时通过收购外国品牌鞋企来打响自己的企业。首先在尼日利亚首期投资２００万美元，成立哈杉（尼日利亚）大西洋实业有限公司，在当地生产哈杉牌男用皮鞋，这是中国企业第一次在尼日利亚投资建厂；还有就是收购意大利著名制鞋企业威尔逊公司９０％的股份。这一步跨出去后，哈杉才最终走上了快速发展之路。

　　概括地说，哈杉的成功，得益于它目前在全球实行的全方位的3种经营模式：

　　一是继续做传统的加工贸易，但这一块的份额已不大。为保证资金周转正常和增强企业在全球的知名度，哈杉选择世界著名鞋企、鞋商为其贴牌加工，如德国瑞克、沃尔玛、美国富城、澳大利亚蒙特朋特等。通过执行世界著名鞋企、鞋商的生产工艺标准与国际鞋企接轨，提升哈杉整体制造和管理水平。

　　二是做哈杉自己的品牌“ＨＡＺＡＮ”。目前在俄罗斯、在非洲、在美国，哈杉自创的品牌已有一定的知名度和美誉度。尤其在非洲区域，ＨＡＺＡＮ皮鞋已成宠儿，具有引领市场的能力。在哈杉意大利公司，百年品牌“威尔逊”已远渡重洋登陆美国等国家。

　　三是自办国外工厂和收购海外著名鞋企。王建平觉得，要想在世界范围内拥有过硬的品牌不能靠自己造，唯一的捷径是收购。这一做法所产生的经济、社会效益超过预想，政治意义远大于经济利益，受到我国政府和投资国政府高度评价。

国际化之路的经验教训

　　哈杉在积累成功经验的同时，也在不断地汲取深刻教训，并在实践中逐步成熟起来。王建平说：“当俄罗斯为制止灰色清关，屡次没收、封存大批中国商品时，当法国、西班牙大量焚烧中国鞋时，当哈杉２００４年遭受直接挫折时，我们都在冷静反思其根本原因。为什么我国价廉物美的商品在国外会遭如此冷遇？为什么许多年轻的企业以为把产品输到国外‘走出去’就功德圆满，却突然间又头撞南墙血本无归？”

　　在王建平看来，最大的原因是中国企业还没有掌握参与国际市场竞争的规律，还不熟悉国际化的游戏规则。哈杉初出国门之时，从地摊上起家，然而随着大量的国内同行涌入，用大量的廉价产品（低于成本价）无序冲击国外市场，给当地的制造业和经济秩序造成了致命的打击。他国必然会采取贸易壁垒、反倾销、甚至过激行为来应对。另一方面，国内企业不注重品牌的培养，而热衷于竞相压价搞价格战，在浪费了国内大量生产资源的同时，也让自己在国际上失去了市场、利润和同盟。再有，就是中国企业不善于融入当地，往往脱离当地实际，自我封闭进行生产和经营，这样对企业的发展也不利。企业需要学会充分利用所在国的政治、人才等各方面的资源。

　　总结哈杉这几年来的发展，在国际化道路上，针对国内企业“走出去”过程中普遍遇到的一些经验教训，该企业主要做了以下3方面工作：

　　一是收购与借势。２００４年，哈杉开始从“产品走出去”提升为“整体走出去”。通过收购意大利著名鞋企威尔逊公司起步，充分发挥威尔逊公司研发、工艺技术、品牌影响力的优势，充分借力米兰世界时尚之都，工艺、信息领先地位。通过精心融合、嫁接，“威尔逊”已成公认的国际品牌，并让其在欧盟市场、大中华市场以及美国市场畅通无阻。

　　二是整合与双赢。着力将国外名企的信息、研发、品牌、工艺等优势资源与国内企业进行有效整合和共享，从而使哈杉的整体竞争力得以稳步升级，也使丧失生气处于夕阳期的威尔逊公司重振雄风，开创了中意双赢的良好局面。

　　三是通过办厂与拓展融入所在国。哈杉在尼日利亚的经历别具一格，投资创办的哈杉（尼日利亚）大西洋公司从小到大，已经成为西非最大的制鞋企业。尽管当地经济环境、法制环境不佳，然而哈杉凭借“真诚合作、互惠双赢”的理念在恶劣的生存环境中开创出一片良性发展的天地。哈杉帮助解决了当地近千人的就业并在他们中培养管理干部、技术骨干３００多名。无偿帮助当地制鞋业解决冷粘技术工艺，培养当地供应商、经销商数百人，向当地纳税近８００万美元等等。技术、管理、人力资源、文化的全方位“走出去”使哈杉在当地受到欢迎和尊重，并被列为友好合作的典范企业，哈杉成了友好使者和建设非洲的劳动者。ＨＡＺＡＮ皮鞋成为政府公务员的首选，在非洲主流市场占据了主导地位。