深圳航空公司首创罗盘管理模式收获卓越

　　罗盘，中国享誉世界的四大发明之一，其磁性指针随外部环境的改变而不断调整，却始终能够保持唯一指向。这一遵从自然物理定律、凝结人类智慧的古代发明，如今为深圳航空公司(以下简称深航)开创现代企业管理的先河带来了新智慧，并推动企业迎来加速发展的“黄金期”。

　　今年9月，深圳航空有限责任公司“双喜临门”：荣获本年度“深圳市市长质量奖”，由其创立的罗盘管理模式获得首届哈佛《商业评论》管理行动奖金奖。企业今年前三季度的经营业绩更令人振奋，截至9月底，深航完成旅客运输702万人次，实现利润5.1亿元，分别同比增长33%和64.9%。而在2005年年末，深航还是个只有33架飞机的地方中小型航空公司。发展大提速是从2006年后初开始的，预计到2007年年底，深航总收入将突破100亿元，旅客运输量超过1000万人次，飞机拥有量超过70架，成为名副其实的国内第五大航空集团公司。

　　在不到两年的时间里，究竟是什么促使深航如此脱胎换骨？从某种意义上说，解读深航，就是求解中国民营航空的发展之路。

卓越绩效管理驱动裂变

　　据了解，2005年深航顺利完成企业改制，一举成为国内最大的民营控股航空公司，这是“化蛹为蝶”的关键转折点，也为随后“一年相当于过去十多年”的裂变发展创造了良好的体制环境。改制后，管理创新成了事关企业兴衰的最大考题。

　　客观讲，中国企业管理起步较晚，不得不靠“拿来主义”学习欧美的一些先进经验。在2005年年底，深航全面导入卓越绩效管理，按美国波多里奇质量奖要求，对标杆、找差距，持续整合提高。先后外聘了国际一流的盖安德、美世、罗兰贝格、贝塔斯曼等资询管理公司，分别对企业文化、战略、顾客与市场、信息和知识、过程、资源配置和绩效量化管理等进行诊断分析和评估规划，提出解决方案，不断改进优化。同时，深航还推行了精益六西格玛管理，运用平衡计分卡法、标准成本规划法等，对财务、人事、服务、安全等工作流程进行了系列梳理与完善。

　　在广借“外脑”的同时，深航按照“369”发展战略（分三步用十年左右时间跻身于国际一流航空公司行列），大力进行观念创新、文化创新、管理创新、服务创新，还设立了深航大讲台，聘请知名专家学者来授课，又组织中层以上干部到波音、空客等世界著名公司学习培训，对员工开展多层次业务培训及各种研讨活动。

　　管理出效益。2006年是深航从优秀到卓越转变的一年，当年完成旅客运输712.6万人次，收入64.5亿元，实现利润3.6亿元，分别比上年增长24.3%、31.8%、227%；息税折旧租赁前利润率在国际民航行业居于前列；深航的净资产收益率、百元收入水平、百元利润水平名列第一，主营业务成本、吨公里单位成本在同行业里是最低的。2007年深航的发展继续呈现出正向放大趋势，保持强劲的发展势头。

罗盘模式为腾飞护航

　　推行卓越绩效管理，是民族之鹏振翅高飞的“长风”。面对企业快速发展，深航人没有忘记自己的使命——打造国内外航空知名品牌，推动民族航空事业发展，做特色航空领跑者。2007年，深航在总结自身管理经验的基础上，汲取中国优秀传统文化的精髓，融合西方先进管理理念，首创了罗盘管理模式，以此作为企业发展的稳定器和指南针。

　　深航总裁李昆是罗盘管理模式的首创人，据他介绍，罗盘理论与模式是具有中国特色的管理哲学。具体来说，罗盘管理由核心层、理念层、要素层和操作层四个层次构成体系。核心层即企业的愿景和使命，回答企业存在的理由，描绘未来发展蓝图；理念层包括罗盘管理的五大内涵：向（战略指向）、位（坐标定位）、度（精准量化）、易（动态创新）、衡（系统和谐）；要素层是罗盘管理的支撑点，包括体制、机制、领导、战略、文化、人才、品牌七大要素；操作层涉及具体执行，大致分为十八个子模式。整体而言，罗盘管理的四个层次是由抽象到具体、从战略到实际操作的脉络关系，整个系统又在变化中维持动态平衡和谐。

　　在谈到为什么要创建罗盘管理模式时，深航公司一位负责人如是说：世界上凡是有所建树的企业都有自己的管理哲学和模式，深航要成为国际一流航空公司，要打造“百年老店”非此不可。改革开放以来，我们中国企业大多借用西方管理模式，但总是水土不服，其根源在于西方模式与中国国情文化的冲突。中国企业的发展呼唤中国式管理模式，因此，深航结合自己的实践，大胆探索，提出并创建了罗盘管理理论和模式。

　　如今，深航已保持14年安全飞行、13年持续盈利，目前拥有55架波音737及空客320系列，开通了160条国内国际航线，并相继与德国汉莎、美国梅萨、香港合资建立了翡翠国际货运、鲲鹏航空和亚联公务机管理公司，形成了特色集团化发展的良好格局。

　　“大鹏一日同风起，扶摇直上九万里”。 深航正鼓起鲲鹏之翼，向中国乃至世界民航的天空奋飞。