让员工书写自己的故事

　　变革管理研究成果使大多数学者和业内人士在影响员工态度和管理行为的基本要素上达成共识。要使员工改变自己的行为习惯，需要具备4个基本条件：一个具有说服力的故事，因为员工必须看到变革的目标，并且认同这一目标；角色楷模，因为员工还必须看到他们所崇拜欣赏的首席执行官及其同事们身先士卒，以新的行为方式处世为人；强化机制，因为系统、流程和激励机制必须与新的行为方式保持协调一致；能力培养，因为员工必须具有实施所需变革必需的技能。

　　在实际操作中，为了达到预期的效果，还需要克服3种缺陷。

　　一是能激励个人的变革故事却不能激励大多数员工。长期以来，有两种类型的变革故事在企业组织中宣讲得最多。第一种是“从优秀到卓越”的故事，第二种是“打翻身仗”的故事。根据直觉，这两类变革故事似乎都很合理，但是，它们也常常难以达到变革领导者所期望的效果。领导者所关心的动机与激励广大员工为变革计划投入额外精力的主要动机大约有80％都接不上轨。变革领导者需要宣讲一种能够覆盖员工动机的变革故事。如果做到了这一点，他们就能释放出巨大的活力，而另一方面，这种活力又能留住组织中的人才。

　　二是最好让员工去书写自己的故事。变革故事确实需要传达出来，但是，投入到传达变革故事中的许多精力最好是花在倾听上而不是宣讲上。人类天性中的某种特点：对于自己做出的选择，更愿意承担其后果。变革管理采用的一些常规方法低估了这种影响。让其他人自己去发现他已经知道的事情完全是浪费时间——为什么不能直接告诉他们结果并按照它去做呢？

　　三是采用具有“正面”和“负面”特点的变革故事，以创造真正的活力。“基于缺点和不足”的变革方法：甄别问题、分析错误所在以及如何改正它，制定计划，然后采取行动，已成为在商学院讲授的一种最重要的变革模式，大概也是被大多数企业组织所认可的一种变革模式。但是，一个重点关注缺点和错误的变革故事会招致责备，并引起疲惫感和抗拒感，很难激发员工参与变革的热情和体验。事实上，人类的自我感觉总是比实际的好，这种现象在心理学中被称为“自我服务偏向”。这种情况导致了“基于建构理论”变革方法的兴起，该方法的变革流程是发现、梦想、构思，以及命运。采用这种变革方法的问题是，过分强调积极因素可能会导致愿景和影响被淡化。